一直以来，如何选拔、培养优秀的干部是人力资源管理领域的重要课题。企业通过建立关键岗位胜任力模型并以此为依据开展干部的选拔、培养与任用，能充分发掘员工的潜能，能有效选拔培养能岗匹配的干部，从而推动企业的发展。

一、基于胜任力模型的干部选拔培养理论概述与优势分析

胜任力是指将组织中具有高绩效水平人员与一般绩效水平人员区分开来的个人的潜在特征。胜任力模型是指担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型是组织实施人员招聘、培训开发、绩效管理等工作的科学依据，对于人力资源管理工作具有基础支撑作用。

基于胜任力模型的人才计划是目前国际上盛行的人才选拔方式，是以胜任力理论为基础，建立人才选拔评价体系；再以行为访谈法、评价中心法为手段，进一步完善选拔评价体系。

基于胜任力模型的干部选拔体系是在人才选拔体系的基础上，深化能岗匹配为干部与岗位系列、干部与具体岗位、干部与整个班子的多向匹配。与传统的干部选拔工作相比，基于胜任力模型的干部选拔体系更具系统性和科学性，它不仅为干部的个人发展明确了方向，更为组织的选拔培养绘制了图谱。企业可以利用胜任力模型将干部“对号入座”，定制干部与后备干部选拔培养计划，高屋建瓴地盘活干部选拔培养的棋局。

因此，基于胜任力模型的后备干部计划有以下优点：一是具体而非笼统地对干部进行评估；二是针对各岗位要求提出具体的选拔和培训方向，为提拔和培养干部提供针对性指导；三是客观评价干部与岗位系列、干部与具体岗位、干部与整个班子的多向匹配程度，发掘最合适的人选，提高干部选拔的信效度；四是给企业的可持续性发展提供源源不断的人才供应。

二、胜任力模型的开发

参照国内外先进企业的做法，根据企业战略发展要求，对岗位进行分级分类，确定不同领域、不同层级的关键岗位，然后采取行为事件访谈等方法对关键岗位现有人员进行分析，确定职位模式和评估指标，最后对模型进行验证与修正，建立具体岗位的胜任力模型。

1.确认目标岗位系列

以下以党政中层干部岗位系列为例，说明开发过程。

表1 党政中层干部关键岗位分类表

类别 对应的岗位

党务干部 政工处、组织处、基层党组织党支部书记等部门处级干部

工团干部 团委、工会系统等部门处级干部

纪检干部 纪检、监察等部门处级干部

服务保障类 离退休等部门处级干部

同一系列的岗位要求具有一定的类似性，可以以点带面地开发。

2.构建目标岗位胜任力模型

以党务干部为例，针对岗位展开胜任力研究，通过行为事件访谈和问卷调查等方法，对部分岗位绩优的人员进行访谈和调查，开发出针对岗位的胜任力模型。

（1）编制访谈提纲

行为事件访谈法是一种深度访谈法，对访谈技巧及时间经验的要求很高，在访谈前需要做十分充分的准备工作。根据访谈要领，在相关专家的指导下编写了《党务干部行为事件访谈提纲》。

（2）确定绩效标准

分组是另一个重要的准备工作，行为事件访谈法来建立胜任力模型就是通过对比发现业绩优秀组和业绩一般组的差别来找出胜任特征，因此访谈前必须先进行优秀组和一般组的划分。根据历年的绩效考核结果，确定年度考核为优秀的党务干部划为优秀组，考核成绩为良好、一般的划定为一般组。

（3）实施访谈

选择若干名党务干部为访谈对象，根据第二步中确定的绩效划分标准，将其分别划入优秀组和一般组。

让被访谈者谈论其在工作中经历的最成功的两件事和两件觉得遗憾的事件，重点包括事件发生时的情景、当事人、主要责任人以及被访谈者的感受、想法、行动以及最终的结果。

（4）访谈数据的处理

对原始的记录数据整理，得到《党务干部胜任力访谈情况统计表》。

（5）党务干部胜任特征确定

根据优秀组和一般组的胜任特征分析结果，对胜任特征项进行处理，得出6个一级胜任力指标和28个二级胜任力指标。

3.胜任力模型验证

（1）问卷调查

根据文献资料，结合访谈资料的分析总结，制定完成《党务干部胜任力调查问卷》。在问卷样本选择时，采取随机抽样的方法，通过电子邮件和例会会后集中调查的方式发放问卷，发放问卷110 份，得到有效问卷92 份，有效回收率为83.6%。

（2）问卷信度检验

信度即可靠性，它是指采用同样的方法对同一对象重复测量时所得结果的一致性程度。信度指标多以相关系数表示，大致可分为三类：稳定系数（跨时间的一致性），等值系数（跨形式的一致性）和内在一致性系数（跨项目的一致性）。

Cronbach’s α 信度系数是目前最常用的信度系数，这种方法适用于态度、意见式问卷（量表）的信度分析。采用SPSS18.0 软件中的Scale（度量）计算信度系数，Cronbach’s α 系数越高代表信度越佳，通常Cronbach’s α 值被要求在0.6 以上。

（3）问卷效度检验

效度（Validity）即有效性，它是指测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。分析效度的方法主要包括内容效度、效标关联效度和结构效度。没有外部效标时，可采用结构效度和内容效度进行分析。

（4）胜任特征项修正

对收集的数据用SPSS软件进行统计分析，经过模型的修正，得到党务干部28项胜任特征。模型包括6个一级指标、28个二级指标，140个三级指标（每个二级指标又根据行为特点细分为五项三级指标，未详细列出），模型如表2所示。

表2 党务干部胜任力模型

一级指标 二级指标

领导能力 团队领导、战略规划

管理能力 计划执行、决策能力、培养指导

思维能力 创新能力、分析式思维、归纳思维、信息收集、学习领悟

专业素质 影响能力、组织协调、沟通能力、诚信正直、全局观念、写作能力

个人特质 成就动机、关注细节、积极主动、坚持不懈、灵活性、人际交往、自控能力、自信心

态度和品质 敬业精神、团队合作、责任心、组织承诺

其中专业素质突出了该岗位的特点，在实际工作中还可根据需要在模型中加入学历经历、知识技能、性格行为等具体要求。同理，按此方法也可以得出党政系列其他干部岗位的胜任力模型。

三、能岗匹配研究

胜任力模型建立以后，即可以针对相关岗位开展能力测评、干部培养和能岗匹配等工作。能岗匹配可通过直接和间接测量的方法进行，直接测量建立在主观或感觉匹配的基础上，具有较大局限性；基于胜任力模型的选拔体系建立在间接匹配的基础上，其过程实质是测算人选与相关岗位模型胜任特征的匹配程度，然后加权求出整体匹配度，这也是目前国内外学者主要采用的方法。

值得一提的是，干部选拔培养等工作是个有机的整体，针对模型可增强干部选拔的有效性，但以某一个具体岗位模型为目标的定制式培养则缺乏可行性和科学性。比较可行的方法是，在后备干部选拔培养环节，先对干部和岗位系列进行预匹配，确定后备干部的培养方向，在进行针对性的培养后，在具体的岗位选拔时再进行能岗匹配，如图1所示。

能岗匹配具体流程如下：

1.能岗预匹配

能岗预匹配主要是干部与岗位系列的匹配，以岗位系列的二级指标项对后备干部的能力测评结果进行比较，并以此确定后备干部培养领域。具体步骤如下：

第一，假设各岗位系列模型的二级指标向量Xij=1（i=1，2….m，j=1，2….n），已知有m个岗位系列胜任力模型，各模型的二级指标分别有n项，则各模型的二级指标向量为Xij（i=1，2….m，j=1，2….n），初步假设各模型的三级指标均为最大值1，则可得到各模型的二级指标向量为Xij=1。

第二，对后备干部进行能力测评。假设有后备干部Y名，对照各模型进行测评，则可得到每个后备干部对应于各模型的能力向量Yij（i=1，2….m，j=1，2….n），Yij1。

第三，能岗预匹配。将后备干部测评结果和各模型进行比较，得出干部最适合发展的岗位系列：假设Zij=Xij-Yij，找出最小的，则第i类岗位系列为每个后备干部最适合的岗位系列。

2.干部培养

根据岗位系列模型，制定分层分类的培养方案或培训计划。

3.能岗匹配

当某岗位空缺或需要干部交流时，即可开展能岗匹配工作，能岗匹配工作具体分两部分完成：

（1）能岗匹配

如能岗预匹配模型，能岗匹配则可更进一步测量经培养后的某岗位系列的后备干部匹配具体岗位的情况。假设适合第i类岗位系列的胜任力模型发展的后备干部有y名，经阶段培养后，该y名干部的能力测评向量为yj（j=1，2…n），且该系列某具体岗位的模型向量为xj（j=1，2…n），此时，可根据具体岗位要求，明确该岗位的三级指标，即不再假设每项指标均取最大值1，以此确定该模型各二级指标之间的权重。令zj=xj-yj，找出最小的，则后备干部j为最合适该岗位的人选。

（2）互补匹配

若该岗位为公司高层管理岗位，进一步还可对整个班子进行互补匹配测算。由表2的胜任力模型，互补匹配针对其中的个人特质指标开展，测量整个班子的性格特征匹配度，具体方法如下：

第一，计算班子特质向量。假设原班子有8人，个人特质二级指标有10项，则原班子特质向量为Vij=1（i=1，2….8，j=1，2….10），假设根据能岗匹配测量，有3名后备干部都适合该岗位，分别令其为i+1=9，则得到三组班子特征向量为Vij=1（i=1，2….9，j=1，2….10）。

第二，计算特质指标综合差异度。分别计算三组特征向量的综合差异度并进行比较，综合差异度越小的一组为最优的班子特质向量。具体方法如下：a.计算每项指标的差异度。假设任一组班子特征向量，即第j列的均值为、标准差为，令U=/，则U为第j列的差异度指标。b.计算特质指标的综合差异度。计算每列的差异度指标，则得出每组班子的特质综合差异度指标向量Uij，针对不同岗位，对不同指标赋予不同的权重，得到优化的差异度指标向量Uij——，比较三组班子的Uij——，则Uij——最小时，为班子的最优互补匹配。

以上，通过能岗匹配计算优化了干部选拔工作，提升了选拔培养的系统性和科学性，其中的互补匹配在选拔主要领导时适用性更强。

综上所述，基于胜任力的干部选拔培养体系的建立和实施不是一朝一夕的事情，整个体系的执行也不可能立即带来立竿见影的效果。所以，要按照企业发展战略不断优化胜任力模型、固化选拔流程的同时，加强干部培养具体方法的研究和实践，不断完善干部选拔培养的闭环管理，有力地推动企业发展。