现在我正在推行绩效管理，我们的企业在管理水平、工艺流程、品牌度、生产效率、工资水平、管理制度等方面还不成熟，所以不能用一些要求较高的考核模式，关键要体现实用，以成绩论英雄。在实际推行过程中，部分管理人员列举了其他公司（如松下、富士康）的考核模式，从谈话中可以看出，他羡慕的是那种宽松的考核模式以及奖励模式；也有部分管理人员在提意见时，针砭时弊，泛泛而谈，满腹牢骚，就是不谈自己的工作；也有些部门要求详细定义指标，追根溯源，要求完美考核；当然也有部门不管什么指标，都给你一个考核不合理的理由。综合来看，都是没有认清自己所处的实际情况，没有搞清楚工作方向。

要解决这些问题，首先不能否定绩效考核，绩效考核是工具，实际结果的好坏多是人造成的。其次在设计绩效考核的时候，要从公司战略和经营目标出发，尊重企业的客观情况，不要为考核而改变公司现有的经营管理习惯。再者就是不能在细节问题上过于纠缠，要看关键项目，不能追求完美。考核对象的抗拒是情理之中的，但不能任由发展，还是需要一些强制力的。最后绩效制度的设计不能拖太久，尽快进入实战中，实践是检验真理的唯一标准，在实践中总结经验，不断提高绩效管理水平。来宝兴科技快有一个月了，宝兴科技在管理制度、管理人员、工艺水平上都有缺陷，但这些都不是致命的，也不是特例，都是制造型企业普遍存在的问题，只是程度不同而已，推行绩效管理虽不能立刻转变以上缺陷，但对企业良性发展，规范管理，明确目标，减少人为影响因素（如高层调动）以及实现盈利有着重要作用。