根据亚当斯的公平理论，当员工做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这就产生了薪酬内部公平性的问题。

某公司是上海市一家中型民营培训机构。自去年3月份开始，公司新增兼职市场开发业务人员。兼职人员为公司办公室或其他非市场部门的员工，只要有意做市场开发的人员，都可以兼职市场开发。

同时，公司对业务人员的薪酬设计了改革。对专、兼职业务人员的薪酬设计是完全不同的薪酬模式，尽管其基本模式都是基本工资加业务提成。

专职业务人员的薪酬模式为：1、基本工资每月1200元，每年的市场任务为40万元，提成比例为10%，提成部分每月实发应得提成额的70%，预留提成额的30%到年终考核。2、如果年终考核没有完成全年市场任务的50%，那么实际提成额的30%将会成为泡影；全年任务的40%没完成，将会扣除预留额的70%；任务的30%没完成，将会扣除预留额的50%；任务的20%没完成，将会扣除预留额的30%，任务的10%没完成，将会扣除预留额的15%.3、每月从提成额中扣除市场开发成本——电话费（主要的成本）。

兼职业务人员的薪酬模式为：1、基本工资（原岗位工资）至少为2500元（每人岗位不同，工资不同），每年的市场任务为20万元，提成比例为10%，提成部分每月实发应得提成额的70%，预留提成额的30%到年终考核。2、年终任务完成与否，对其预留额不会产生影响。3、每月不扣除市场开发成本——电话费。

改革薪酬模式的初衷是公司想提高非市场部门人员的收入（改革前，其平均工资远低于市场部门人员的平均工资），以确保公司整体员工收入的差距不是太大。改革后，从表面上看，好像公司内部员工的薪酬水平没有较大的差距，体现了数量上的公平。但效果并不好。这种模式实行到现在的结果是：员工怨声载道，兼职业务人员市场业绩不好的，抱怨工资低于业绩好的兼职人员。有的专职业务人员，市场份额比兼职人员多得多，却比兼职业务人员的薪酬低得多，大部分专职人员对此不满意，心理不平衡。一些专职业务骨干甚至有集体跳槽的念头。

华恒智信点评：

一个科学的薪酬体系必须满足外在竞争性、内在公平性和战略文化特性。本案例主要的矛盾集中在内在公平性上。华恒智信提醒，内在公平性指薪酬收入水平的相对公平，而不是绝对公平。

案例中的培训公司想充分体现薪酬制度的“内部公平性”，让内部员工间的收入差距不是太大，事实是忽视了更重要的一点：员工对公平的感知，并不是薪酬的绝对值，内部公平是相对的而不是绝对的，薪酬的公平不是薪酬数额的绝对公平，而是收入-付出比的公平。当员工发现自己的收入-付出比与企业其他员工的收入-付出比相同时，他会获得薪酬的内部公平感，反之，则产生内部不公的感受。如果过分地把公平的概念绝对化，最终会走向平均，不能有效地发挥薪酬激励的作用。

华恒智信认为，要保障薪酬体系的内部公平性，需做到以下几点：（1）进行科学的岗位评价，确定具体岗位对企业的价值，并以此为根据设计薪酬体系。（2）设计科学的绩效管理体系。绩效管理体系是衡量员工价值的有效工具，建立科学的绩效管理体系是确保薪酬体系内部公平性的前提。（3）建立有效的监督和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，及时了解员工的心理动态，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。